【重磅发布】中国瑞林:深耕混改“试验田”

摘要: 中国瑞林工程技术有限公司开展混合所有制改革纪实。

09-14 04:57 首页 中国改革报



中国瑞林:深耕混改“试验田”

—— 中国瑞林工程技术有限公司开展混合所有制改革纪实


赣江之滨,卧龙山旁,七月的南昌,不负“火炉”之称。而这座有着“英雄城”美誉的城市里活跃着的国企改革氛围,同样如火炉般炙热,改革的弄潮者同样不乏智勇双俱的英雄气魄。

在2017年7月召开的全国国有企业改革经验交流会上,被称作国企改革样板的江西省所作的经验交流发言很是引人关注,一个经济欠发达省份,何以国企改革会走在全国前列?15天后,在江西省政府大楼里,由省政府新闻办、国资委举行的新闻发布会向社会公布了国企改革的成绩单,在成功处置超六成“僵尸企业”的同时,一系列国企改革的“混改样板”浮出水面。中国瑞林工程技术有限公司(以下简称“中国瑞林”)位列其中。

“以问题为导向,解决管理问题;以市场为导向,解决发展问题。这就是我们最初对中国瑞林发展的战略思考,也是对企业进行改制的动因,基于这样的指导思想,才有了中国瑞林近十年来持续、稳定、快速的发展。”中国瑞林董事长、党委书记章晓波在对中国改革报、改革网记者讲述这段话的时候,脸上透露着在很多中国瑞林员工脸上都能见到的一份自信。

“虽然我们的混改早在十年前就开始‘摸着石头过河’了,但现在仍然感觉处于探索中,因为混改是一项系统工程。”中国瑞林总经理吴润华在接受记者采访时谦逊地说道。据吴润华介绍,中国瑞林的前身是1957年成立的南昌有色冶金设计研究院(以下简称“南昌院”),作为全国有色设计领域八大院之一,南昌院是一家拥有几十年光荣历史的老牌企业,曾获包括国家科技进步一等奖和国家优秀设计金奖等数百项国家及省部级奖项……然而,由于体制机制的制约,市场反应迟缓、经营管理僵化等问题日益凸显,导致员工收入较低,人才不断流失。2004年,在党的十六届三中全会精神指导下,深陷发展困境的南昌院拉开了改制大幕。2007年,改制成股权多元化的中国瑞林正式挂牌成立。“混改”十年来,中国瑞林资产总额年均增长率达到了36%,利润总额年均增长率更是超过了40%,实现了跨越式发展。

优异的成绩来自于改制后采取的一系列大刀阔斧的改革,这些改革不仅充分激发和释放了企业活力,提高了市场竞争力和发展驱动力,令企业破茧成蝶,实现快速发展,更为步入深水区的国企改革重头戏——混改,探索出一条独具特色的可鉴途径。


快慢之间  两次象山会议达共识

不甘温水煮青蛙  改革是唯一出路


中国瑞林办公大楼


2005年4月,一个午后,在南昌市象山镇森林公园的一所宾馆内,一场看似寻常的会议正悄然改变着南昌院的未来。

当日,现任中国瑞林副总经理的张晓军,当时还是南昌院企业发展部的部长,向江西省国资委有关领导具体汇报了南昌院改制的初步方案。“当天的会议很紧张,我们的讨论一直持续到了深夜。”张晓军回忆起第一次汇报改制方案时的场景仍显得有些激动。他说,虽然党的十六届三中全会提出要“大力发展混合所有制经济”,但当时,国家对混改并无具体政策,更无实施细则,而南昌院的改制方案明确表达了走股权多元化道路的意向。记者发现,张晓军将这份长达71页的PPT一直保留到了现在,PPT从南昌院的基本情况、面临压力、行业现状,到改制背景、改制方案的核心、改制可带来的好处进行了介绍,内容详尽而不冗余。

汇报后,张晓军询问省国资委的同志对方案的意见,答复是“那么多的内容,要消化消化。看来陈院长很想做点事”。

当时实行院长负责制,这个夜晚,对时任南昌院院长陈俊卿来说,同样是个不眠之夜。此前,他跟省领导和国资委领导都说了狠话:可以放弃行政职位,可以不要经济补偿,只要允许南昌院改制,就是最大的支持。

南昌院先后隶属原冶金工业部、原中国有色金属工业总公司,2000年7月下放江西省,2004年划归省国资委监管。一路走来,风雨兼程。1984年起,南昌院就开始实行“以收抵支、自负盈亏”的企业化管理。也曾有过辉煌的历史:以工程设计咨询为主,拥有冶金、市政、建筑等多项甲级设计咨询资质,除南昌本部外,在深圳、宁波等地设有10余家分院或分部,业务遍及全国30多个省市自治区和亚洲、非洲等多个国家、地区,荣获国家级科技奖和设计金奖数百项……然而,面对市场环境变化,本来市场化程度较高的勘察设计行业,由于未触及产权制度变革,许多深层次矛盾难以解决,普遍出现难以适应市场竞争需求、人才流失和业务萎缩的现象。

“当时的南昌院就是一只温水煮的青蛙。”张晓军告诉记者。“2002年,南昌院位列全国勘察设计百强企业86位,2003年晋升到82位,但到了2004年、2005年都未能进入百强行列。主要原因是人才等发展要素流失,核心竞争力下降。”他说,当时陈俊卿院长亲自带领班子成员主动放弃干部身份,明确提出改制目标,建立与现代企业制度相配套的现代产权制度,同时兼顾各方利益,目的就是为了确保骨干员工不流失。

“在这种背景下,对像中国瑞林这样以人力资本为驱动的科技型企业,改制,成为谋求发展的唯一选择。”张晓军表示。

仅仅一年后,2006年7月10日,南昌院的党委成员和领导班子成员再次齐聚象山镇,召开了以“统一思想、明确方向”为中心的改制专题会议,明确了改制及组织变革的重要问题,并达成了包括“坚定不移地推进改制工作”“采用分立式改制模式”“合理确定股权结构和利益分配”等在内的“十点共识”。

“这次会议是决定后来南昌院命运的具有里程碑意义的改制专题会议。两次‘象山会议’不仅坚定了南昌院的改制决心,也为改制指明了方向。”张晓军深有感触地说。

记者翻看此次会议的纪要时发现,上面有这样一段话:“南昌院正面临艰巨和复杂的变革,有非常多的困难。对本次会议达成的共识,如无新情况出现,将不再讨论。”

自那以后,争论了许久的改制细节基本都有了定论。


主辅之间  “净身出户”转型不转身

“无形资产促发展,有形资产保稳定”


2007年12月27日中国瑞林工程技术有限公司挂牌成立


“改制的前景我无法预料。改制是为了让公司有好的发展,但是我们面临的这道坎是需要迈过去的,改制过程也许会掉进坑里,而且掉得多深不知道,多久能爬出来也不知道,但是如果我们齐心协力,就可以迈过这道坎。”2006年12月,在职工代表大会前召开的中层干部讨论会上,张晓军举着自己手绘的一张图,图片中间是一个大大的“V”字,在“V”字两个顶点处,接了两条横线,外侧的横线是处于上扬趋势的延伸线,向职工们形象地阐述了面临的困难以及值得期待的未来。

这样的讨论会不知开了多少次。为了制定符合自身发展的改制方案,南昌院调研了与自身业务形态相似的国内外大型工程咨询公司,并聘请了中介机构进行改制辅导,以实现成为技术驱动型国际化工程公司为根本出发点,以引入战略投资者、建立完善现代公司法人治理结构和构建员工股权激励机制为着力点,以保稳定和防止国有资产流失为底线,确定了南昌院改制总体方案。

“要让员工放弃经济补偿金,从事业单位转为企业身份,还是有一定难度的。”张晓军坦言,对“改制的必要性”问题的讨论一直贯穿改制全过程,特别是遇到困难的时候,讨论往往更激烈。

“当时很多人问我改制前景到底怎么样,我实在不知道怎么回答。实话实说,现在看,大家要的也许不是答案,而是一种信任。”张晓军告诉记者,自那之后,就没人再问这个事情了。

2006年12月28日,是个让所有南昌院人难以忘怀的日子。在当天召开的第八届职工代表大会上,职工代表们以无记名投票的方式对《院改制方案》和《院改制员工安置方案》进行了表决。结果显示,改制方案通过率超过89%,员工安置方案通过率超过73%,均取得了最大公约数。

按照改制方案,南昌院一方面将主营业务和无形资产放入股权多元化(混合所有制)的新公司,即如今的中国瑞林。另一方面,将有形资产、离退休人员及后勤管理留在南昌院的存续公司——南冶资产管理公司(以下简称“南冶资产”)。“我们制定改革方案主要考虑的是要平衡各方利益关系,提出了‘有形资产保稳定,无形资产促发展’的思路,把原来的资产留给离退休人员,作为他们老有所依的基础。设计院员工进入新的企业,向市场要效益,寻求增量资产。这种分立式改制模式实现了资产结构和人员结构的双重调整,各方都能接受。”张晓军说。

“南冶资产能否有稳定的收入,涉及600名离退休人员的稳定,这是分立改制的难点。”张晓军向记者表示,为了妥善解决改革、发展、稳定的关系,在改制方案设计中,南冶资产收入由三部分构成:一是留存现金的资本收益,二是固定资产及房产租赁收益,三是省国资委同意将其股权收益留给南冶资产。经测算,这三部分能够确保南冶资产员工的收入以及离退休人员的待遇。同时,中国瑞林和南冶资产主要负责人实行交叉任职,亦对改制过程的推动和稳定起到重要作用。

“产权要运用到最有效率的地方,只有发展才能解决人员问题。一方面,员工没有这么多现金购买原来的资产,作为轻资产行业,即使购买了,收益率也会很低,负担会很重。另一方面,改制不是甩包袱,还要保稳定,要让退休的人利益有保障。因此,我们决定把钱都留下来,选择‘净身出户’。在这种选择下,南昌院没有跟一个职工解除合同,实现了平稳过渡。我们在公司改制宣传专刊上,提出改制要实现使现有单一投资主体的国有经济变成国有、社会法人、社会自然人、职工等多元投资的混合所有制经济。”张晓军的语气中带着自信。

南昌院的改制得到了省国资委和战略合作伙伴的大力支持。江西省将南昌院列为股权多元化改制试点单位,时任江西省国资委副主任林加奇亲自参与调研,部署推动改制工作。战略合作伙伴对改制方案非常认同,中色股份总经理王宏前多次入赣,鼎力支持。

2007年,经江西省政府批准,南昌院正式改制为中国瑞林工程技术有限公司,注册资金9000万元。其中公司管理技术骨干持股占49%、中国有色金属建设股份有限公司占23%、江西省国资委占18%(2014年划转给江西铜业集团公司持有)、中国中钢股份有限公司占10%,企业性质为其他有限责任公司,具有混合所有制的典型特征。两家央企的引入,使公司股东结构更加合理,也使得员工对改革的前景更有信心。

中国瑞林于2007年7月30日开始分立运作,当年12月27日正式挂牌成立。


虚实之间  员工持股戴上“金手铐”

“股随岗设、岗变股变、人离股转”


中国瑞林自主研发的NGL炉


“我是中国瑞林改制的见证者、参与者、受益者,我们的股改不仅留住了人才,也激发了企业内生动力。”今年62岁,已经退休又被返聘的黄永青是1982年江西理工大学毕业后就被分配到南昌院工作的。“头几年还行,1987年开始事业单位企业化管理后,南昌院逐步走向市场。当时在沿海开辟了很多窗口,但受体制机制限制,发展并不快。上世纪90年代中后期,曾经有段时间都揭不开锅了。”回首往事,黄永青很是感慨。

改制时,黄永青作为中层技术骨干高级工程师,根据政策认购了25万股。“买的时候也是挺纠结的,因为那时候手里没钱,就跟家里亲戚朋友借。当时谁都不敢保证这钱到底能不能回来,但是,我们这行当的设计情结是无法割舍的。”黄永青告诉记者,改制前,他的工资是每月1000多元,改制第二年,仅拿到手里的工资就近7000元,奖金几乎是成倍增长。不到3年股本就回来了。到他2015年退休时,按照公司的退股政策,黄永青拿到的退股股本翻了11倍,分红税后拿到了200多万元。“我都一直后悔没晚退两年,股本还能更高些。”他的笑容充满憨厚。

黄永青只是中国瑞林众多持股员工中的一员。记者在采访中了解到,中国瑞林在实施骨干员工持股过程中,持股核心骨干达到400多人(目前记名员工股东21人),占全体员工的40%左右。按照员工岗位职责大小,员工持股数量不尽相同,使员工与公司形成利益命运共同体,实现了从“要我发展”到“我要发展”的转变,更加注重市场导向、效率优先的可持续发展理念,有效解决了长期制约国企发展“活”的问题。同时实施了以“股随岗设、岗变股变、人离股转”为基本特征的员工持股及退出机制,将员工岗位分为管理、技术、项目、工勤四个系列10个层级,对应设计了6个持股数量等级,即股随岗设。

“这个股权不是一成不变的,根据员工的能力和工作情况,每3年重新确定员工的岗位等级。能者上,庸者下,岗位等级的调整,直接带来股权的调整。”据吴润华介绍,岗变股变的原则对员工的激励或处罚起到了倍增效应。中国瑞林成立以来,共有181人次因升职而加股或新持股,21人次因降职、调岗而减股,103人因退休而退股,28人因离职而退股。“改制至今,公司核心骨干流失率基本为零,还出现回流现象。”

为了让公司新晋骨干能够持有公司股份,在改制之初,中国瑞林在49%的员工持股中预留了5个百分点的股权。但随着时间推移,预留股权已全部出售给员工,不能满足岗位等级新增股权的需要。为了更有效、更广泛地调动员工积极性,2014年,在原有员工持股的基础上,公司设置了“虚拟股激励”制度,对达到相应持股等级的骨干员工给予虚拟股。“持有虚拟股可以和正式持有股权的员工一样享有分红权,且虚拟股无须出钱购买,同时虚拟股与实股适时滚动。”张晓军向记者表示。

目前,中国瑞林有300多名员工持有虚拟股。代建事业部项目经理余欢就是众多后来持有虚拟股的成员之一。

“从改制到现在,我的收入至少涨了近10倍,幸福指数大幅提升。”余欢高兴地对记者说,“原来我们这里的年轻人大多是晚婚晚育,收入也不高。改制后,年轻人很好找对象,一听说是中国瑞林的员工,连红娘都主动三分。”2004年进入南昌院工作的他,在2013年被评为管理五级,分得5万元虚拟股,今年2月被评为管理四级,又分了5万元虚拟股,现在共持有10万元虚拟股。

针对要退休或离职的持股人,中国瑞林实施“人离股转”。目前已有103人因退休而退股,他们持有的实股将按照现价出售给持有虚拟股的新骨干员工,这样也就实现了实股与虚拟股的适时滚动。公司信息中心主任王勤华今年5月刚退休,她说:“‘人离股转’好比一个‘金手铐’,如果跳槽,这些实股将按原始价兑现。”

“人才是第一生产力,这句话对于靠智力驱动发展的科研院所尤为明显。”现任装备公司经理邓爱民在谈到推行员工持股留住人才时更是感慨万千,“改制前,在当时的南昌院,采选冶是主业。我所在的机械室属于辅助专业,体量小,自从我1986年进院一直到2009年,在院里的收入一直处于全院的倒数前三。留不住人,人才要么去了别的部门,要么被挖走,眼看着从50多人一直流失到只剩30多人。”2008年,邓爱民和机械室几位部门领导联名以中国瑞林机械设计室的名义给公司领导写了一封建议书,提议专门发展装备业务,建议当即得到了采纳,2009年5月公司整合成立了江西瑞林装备公司。据邓爱民介绍,1999年~2009年10年间,机械室和原来的设备公司一共完成了1.2亿元的装备集成合同,而在装备公司成立仅半年后,就拿下了5000万元的合同,第二年2.6亿元,第三年3.2亿元。这几年收入已经排在了全公司前三,人员发展的潜能和积极性得到了充分调动。

“员工持股解决了一直困扰企业的骨干人才流失的问题。通过着力培养‘股东意识’,激发了企业内生动力。”党委组织部(人力资源部)部长汪七一认为,改制强化了员工股东意识、风险意识和责任意识。

员工股权流动起来,有效激发了企业活力。2007年中国瑞林人均产值5万多元,到2015年人均产值超过100万元,公司资产总额较改制前年均增长率36%,净利润增长13倍,员工所持股价值是改制之初的12.8倍。


收放之间  将党建嵌入公司治理

“双向进入、交叉任职”避免“一股独大”


中国瑞林设计并部分供货的澳大利亚Rocklands铜矿选矿厂项目,采用澳洲标准全三维设计。


今年7月14日,公司招聘勘察院的副院长,初选后确定了3名竞聘者。由分管领导、部门一把手、部门领导组成的7个评委为竞聘者打分,根据分数高低进行排序。17日,也就是第三天,评委到所在部门进行民主测评等考察;18日下午开党委会审议,非党委成员的经理列席;经经理办公会批准,19日上午就公布结果了。“从开始竞聘到发布结果,也就是一周的时间。党委在作出决定的同时,班子成员能同步知晓并当场表态,迅速开始执行,效率之高是前所未有的。”汪七一向记者表示。

“像这样的招聘或者公司执行重要决策时,基本都是如此顺畅和高效。”据汪七一介绍,公司改制时,同步把南昌院党组织平移至改制后的公司。在改制次年就成立了新的党委班子、党委工作部门和基层党组织,党组织定方向、把关的作用一直在发挥。特别是在中央《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》印发以后,中国瑞林按要求将党建工作总体要求纳入公司章程。改制后,领导班子实行“双向进入,交叉任职”:由党委书记担任董事长,纪委书记担任监事会主席,党委成员依法进入董事会、监事会和经理层。公司凡由员工担任的副职以上高管及董事、监事,每三年选举一次,均先由公司党委提名候选人,再由员工选举及员工股东按股份投票推选,最后由公司股东大会选举产生。

2015年8月,中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》,明确提出要加强和改进党对国有企业的领导,把建立党的组织、开展党的工作,作为国有企业推进混合所有制改革的必要前提。在混合所有制企业中,党组织如何能够适应企业的内在规律和发展要求,加强自身建设,促进企业发展,成为深化国有企业改革必须面对的课题。

记者了解到,改制后的中国瑞林党委班子由江西省国资委党委按照党章及有关程序统一管理,其他的行政事务完全按照《公司法》、公司章程及市场化原则运作,实现了党的领导和自主经营的有机统一。据吴润华介绍,江西省国资委在党建方面加强领导,在行政管理方面充分放权,公司完全融入市场化竞争,自主管理、自主经营、自负盈亏,由此使得公司能够更好地贴近市场和客户,新的竞争优势持续提升。

“我们在2016年年底,将党建工作总体要求纳入公司章程,并重新制定了《党委研究决策和参与决策重大事项的规定》等规章制度。”党委办公室(总经理办公室)主任刘方圆告诉记者,在构建党委有效参与重大问题决策长效机制方面,中国瑞林做到“三个有机融合”:党委参与重大问题决策与董事会讨论决策在内容上做到有机融合;党委参与重大问题决策的程序与经理会和董事会依法决策的方式有机融合;党委参与重大问题决策的有关制度符合《公司法》的有关规定,与董事会、经理会决策在法律上做到有机融合。同时公司还规定了“五个必须”:凡提交董事会决策的重大问题,必须党委会讨论确定,并由党委监督;党群干部任免必须上党委会研究,行政业务类管理人员任免必须上党委会研究,按法定程序任免;涉及职工切身利益的重要问题必须上职代会通过,经理层和党群有关各方负责落实;上经理办公会讨论的重大问题,必须经党委会讨论确定,并由党委监督;重要问题决策前,公司主要领导必须坚持“事先充分沟通,努力达成共识”的原则,明确党委会与董事会、经理层的相互关系,形成“统分结合、交叉衔接、协调制约、运转和谐”的工作机制。

“从党委的掌舵把关,到基层党组织的先锋模范作用。党员在促进公司的改革发展中起到了非常大的推动作用。”刘方圆告诉记者,在目前21名记名员工股东中,党员股东占比80%以上。重大项目的项目经理或专业负责人基本都是党员。每年的评优评先、先进员工评比等,党员也占70%~80%。“党委成员董事在参与重大问题决策时,既能认真落实党委决议,又能依法履行董事职责,党委成员经理在经营管理过程中,既能认真执行董事会决策,又能深入贯彻党委意图,从组织上确立了党委在法人治理结构中的地位。”刘方圆说。

“这种新的公司治理模式应该说也是一种创新。”汪七一告诉记者,针对混合所有制企业特点,公司党委构建了既符合现代企业制度,又有效管用的选人用人机制。倡导“把党员培养成核心骨干,把核心骨干培养成党员”,同时制定了党员及党员领导干部的管理与监督、激励与约束机制。公司现有党务工作部门人员21名,下设28个党支部。

据记者了解,在建立现代企业治理结构方面,中国瑞林还通过建立健全“三会”决策机制,即股东会对董事会授权,董事会对经营层授权,公司能快速灵活应对市场,科学高效进行决策,公司员工和股东成为利益共同体,避免公司出现“一股独大”现象,重大决策事项必须考虑到全体股东的利益才可能通过,员工股东和监事会共同起到对董事会和经营层的监督作用。“这对公司能快速灵活应对市场,科学高效进行决策是很有益处的。”张晓军说。


轻重之间  厚积薄发助推“走出去”

让企业效益与企业家情怀“比翼双飞”


在井冈山开展的第一期理想教育培训,重温入党誓词。


现任公司监事会主席、纪委书记、工会主席文哲向记者讲述了他亲身经历的一段故事:2013年5月,中国瑞林签下了改制以来首个大型的海外工程总承包项目——嘉能可集团菲律宾联合熔炼与精炼公司改扩建总承包项目(以下简称“嘉能可项目”),与中国瑞林共同竞标的还有日本三井金属矿业株式会社和芬兰奥图泰两家国际一流的有色企业,竞争方不仅实力雄厚,而且还有强大的“历史优势”。原来,由全球第四大矿业公司嘉能可控股的该厂,其一期工程曾经就是由日本三井建造并运营了30年,该厂的中层管理技术人员都曾赴日本受训,其间多次由欧洲厂家进行改造,包括项目经理在内的主要负责人都是澳洲和欧美团队。这种浓厚的日系和欧美建厂背景,无疑给竞标带来了巨大压力。“谈合约的那天是一个周五,对方有在周末休息的惯例,于是我们就在马尼拉的一个高管办公楼里谈了一个通宵,一直到第二天早上8点,太阳升起的那一刻,才完成了谈判的所有细节。我们凭借技术服务和成本优势,在竞标中成功‘逆袭’,成为项目的总承包单位,并争取到在制造方面按照中国的标准来做。”文哲表示。

“通过这次项目,我们让嘉能可这样的国际大企业对中国技术多年的积累有了充分的认可,同时也让200多家中国制造企业在‘走出去’的过程中,体现出了竞标阶段的成本优势。”文哲说这话时并没有丝毫得意,因为他马上告诉记者,故事才刚刚开始。

签约两个月后,首批货到达当地,经检查发现部分货品有瑕疵。

作为总承包方,中国瑞林率领的中国团队一到当地,对方项目管理团队的负责人就来了个下马威:“我对你们的施工能力表示怀疑,我要求对你们所有人员的技能进行测试,如果不合格,请你们回国。”文哲当即就傻眼了,这意味着对所有相关的中国企业项目团队组成的40多人要逐一进行检查,不仅会耽误工期,也会让当时所有在场的中国工人“伤自尊”。

时任项目管理部部长、该项目常务副经理文哲立即约见了对方项目经理,并义正辞严地向对方提出:“首先,你们没有权力对我们的工人进行资格审查,合同里没有规定这一条,他们都是经过认证的。作为承包商,我对产品和结果负责,对于质量我将尽力做到合格,让你们满意。其次,工期非常紧张,工人们的情绪稳定很重要,希望我们互相尊重,营造和谐稳定的施工环境。”

文哲的自信与气势出乎对方预料,对方虽然勉强同意,但也提出,如果产品没有通过验收,就要请第三方重新验货,并对技术人员进行测试。文哲坚定地回答了两个字“可以”。后来,仅仅用了三周左右时间,对方就因看到了质量过硬的产品而彻底打消了疑虑,没再提原来的要求。

“在海外,合作方彼此建立信任非常重要。有了信任,什么事都好说,否则举步维艰。但建立信任机制,需要做强自身品牌。”在中国瑞林工作了23个年头,曾担任多个海外项目经理的文哲,颇有感触地对记者说,“中国企业在走出去的过程中,在适应国际化的管理、标准以及海外项目运作方面,的确需要不断改进。”

信任的建立很快带来了利好。据介绍,2014年,嘉能可项目经理亚当主动找到中国瑞林,希望把本来由当地承包商负责的施工环节也交给中国瑞林做,工程量相当于工程总体量的1/4。在文哲的统筹下,工程也如期顺利完成。2015年10月,嘉能可总承包项目一次性投产成功。

“1997年我进入南昌院的时候,国外项目并不多。改制后,国际化工程公司成为公司重要发展战略,公司走出去的步伐大幅加快。”据刘方圆介绍,目前矿业板块走出去的比例已经达到了70%~80%。“现在我们不仅提供工业项目,还提供水厂、医院等公共基础设施类的技术服务,业态越发多元。”然而,拓展海外市场的道路并非一帆风顺。“国内外标准的不同,国外企业大多对中国技术、工艺持有怀疑态度,这些都需要我们一点点去克服。”刘方圆说。

2007年,公司承接全球最大矿业公司必和必拓的澳大利亚奥林匹克坝项目,按照对方的标准,完成了项目的预可行性研究。9月下旬的一个上午,公司组织了由20多个技术专家组成的团队去必和必拓位于澳大利亚阿德莱德的项目总部作预可研成果的汇报。

“这个项目投入了公司大量的骨干力量,我们凭借自身先进的闪速熔炼技术及模块化的设计大幅降低了成本。在冶金装备质量水准上,完全可以和世界优秀同行进行同台竞争,而且价格只有对方的1/2甚至1/3。我们是很有竞争力的!”刘方圆自豪地说,更让他自豪的是,汇报刚一作完,澳方所有在场的业主、高管、项目负责人近百人全体起立,长久地鼓掌。

“这是我们从来没见过的场景,特别是一想到掌声来自于世界一流的矿企专家团队,心里很受触动。我们‘瑞林人’乃至全中国的工程技术从业人员对这份尊重与认可的追求要远远超过对于金钱的追求。”刘方圆对记者说,在去之前,澳洲人对中国的技术、装备和工艺持有一定的怀疑态度,中国企业在“走出去”的进程中应该多些社会责任感和担当意识。

38岁的水务事业部副部长刘奕对于责任与情怀的感受更为深切。水务事业部先后在非洲多个国家承担了大型沙漠供水、自来水厂、海水淡化等工程项目,其中最让刘奕印象深刻的是非洲的环境。

“阿尔及利亚沙漠供水工程是中资企业在海外所承接的最大市政供水工程,投资额达8.5亿美元。我们营地位于撒哈拉沙漠的腹地,周边除了一个一万人的小城市之外,方圆三四百公里没有第二个城市,全是沙漠和戈壁滩。”刘奕下意识地用手挡住了眼睛,似乎再次回到漫天黄沙的工地。“我们每天只能从下午5点开始干活,分两班倒,持续至第二天早上9点,因为阳光曝晒下60℃的气温是无法从事工作的。”与高温相比,更让刘奕难适应的是沙漠中频繁的沙尘暴。“最严重的时候一周不见天日,即使把所有门窗缝全堵上,屋子里仍然到处都是沙子,连睡觉都得戴上口罩,屋外沙尘呼啸声不停,而且常常一个月见不到一叶蔬菜。”在如此严酷的自然环境下,阿尔及利亚沙漠供水工程荣获了中阿合作杰出贡献奖。

“很多国外的项目对我们来说不仅是技术上的考验,更是对企业家精神的考验,缺少具有奉献精神和社会责任感的企业家情怀,是走不出去的。”吴润华说道。

记者了解到,目前中国瑞林的海外业务已占公司总业务量的1/3,范围涉及全球48个国家,且逐年上升。通过实施“走出去”战略,融入国际市场竞争,打破了国际知名工程技术公司多年来的技术垄断地位。目前,已承担项目200余项,最高年份营业额占公司全年总营业额的50%,并带动200多家供应商走出国门。如今,“一带一路”沿线30多个国家均有中国瑞林的足迹。从辽阔的俄罗斯、冰雪覆盖的加拿大北部到炎热的非洲沙漠和阳光灿烂的澳大利亚,都活跃着中国瑞林工程师们的身影,并受到广泛赞誉。每一个完成的项目,每一句业主的肯定,都是对中国瑞林企业文化“专业、信誉、创新、合作”最好的诠释。


增减之间  创新驱动铸就“瑞林牌”

“我们这里的技术骨干到外面都是专家”


“剥片装置是用于铜电解中的关键设备,长期以来其价格受制于国外公司的垄断。”装备公司经理邓爱民向记者介绍,2009年,公司成立研发小组,经过一年半的攻关,成功研制出矢量旋转剥片机,这种剥片机的性能完胜原有国外的剥片机,在生产能力提高1.5倍的同时造价却降低到原来的1/3,目前国内市场占有率达到80%。这项技术也申请了国际专利。

“我们这里的人才聚在一起都是技术骨干,但是若放到外面,那可都是个顶个的权威专家。”邓爱民向记者说道。

在张晓军看来,规模显然不是中国瑞林的主要追求。“公司从成立之初就明确了企业愿景和定位,要建立‘技术驱动型’、具有自主知识产权和国际竞争力的国际化工程公司,形成技术驱动,延伸产业链、走多元化的路,为员工和顾客创造更多的价值。”

“在战略方面,改制前南昌院事业单位企业化经营不是很清晰。改制后,对自己有了清楚的定位,即由本土企业向国际化公司转型、由设计院向工程公司转型、由单一企业向集团化公司转型。目前已取得了与战略相匹配的进展。”吴润华给记者举了个例子:“如果不是改制,可能我们永远都没有勇气和动力去成立稀贵金属(瑞林稀贵金属科技有限公司)这样的公司”。据介绍,这是一家集稀贵金属资源再生综合利用技术和装备研发、生产与贸易为一体的高新技术企业。

“我们传统上以铜冶炼为主要品牌支撑,但如果想在发展中有突破、可持续、有后劲,对行业对国家有贡献,成立稀贵金属公司将是一个很有前瞻性的选择。凭借几十年的技术积淀,我们可以对再生资源、循环经济、城市矿产等方面作出积极的探索。”吴润华说。

改制后,中国瑞林确定了以国际化工程公司作为长远目标,以技术驱动作为公司定位,将业务规划为设计咨询、总承包、装备制造、投资四大板块,逐步从传统的工程设计咨询主业发展成为技术、装备、集成为一体的工程公司。拥有独立法人的装备子公司和自动化集成子公司,拥有1个国家工程中心、2个省级工程中心、5个创新联盟和博士后工作站,初步形成矿业、冶金、化工、加工、市政、环境、建筑、稀贵八大业务领域协同发展的态势。

对于科技发展,中国瑞林也定期制定“五年规划”。2009年,中国瑞林召开首届科技大会,发布了《中国瑞林科技发展规划(2009-2015)》。2015年召开第二届科技大会,颁布了《中国瑞林科技发展规划(2015-2020)》,明确提出了“以科技创新带动全局创新”的创新驱动发展战略,规划了5个科技发展重大专项和11个专项课题,进一步加快建设技术驱动型创新企业的进程。近年来,先后投入资金搭建多个技术创新平台,建立与同行及产业链上下游企业密切合作的伙伴关系;发起和参与组建了7个工程技术(研究)中心、12个联盟的产学研用协同创新平台。

据介绍,目前除了本部设计中心外,还成立了江西瑞林稀贵金属科技有限公司、江西瑞林装备有限公司和江西瑞林电气自动化有限公司全资子公司。分别以创新驱动和“技术+装备集成+研发”模式及系统集成服务,促进公司业务转型和结构调整。依托内部的专业优势,将中国瑞林的科研成果和专有技术转化为产业优势,实施“一个中心、三个平台”(即中国瑞林工程研发中心,江西瑞林稀贵、江西瑞林智能装备及江西瑞林自动化系统集成技术创新平台)协同创新的战略计划。利用这些科研平台,公司开展了工程技术创新,先后联合申报并承担了包括国家“863”重大项目在内的纵向和横向科研课题共50余项。

科技创新靠人才,人才强则企业强。中国瑞林始终把人才作为最重要的资源,改制后启动了人才强企战略,建立了员工关爱体系,公司每5年召开人才大会,制定人才发展战略规划,除了积极引进专家,中国瑞林还有着注重从内部培养人才的传统。在2006年~2008年,当时的南昌院就增加投入,出资组织员工参加了两期清华大学的项目管理培训,参加的技术骨干和管理骨干共100多人。

“现在的高管基本上都参加了培训,很多中层干部也在其中脱颖而出。”信息中心副主任于鸿莉说,企业形成了主动出资培育鼓励员工加强学习的企业文化,形成了以信任员工为基础的“允许失败,总结失败,从失败中学习,避免重复失败”的宽松氛围,减轻员工研发创新的压力,增减之间,员工在积极又轻松的氛围中快速成长。

有力的措施让中国瑞林逐渐兵强马壮,实力日益增强。数据显示,改制至今,公司累计实现利润总额17.96亿元。其中,2016年利润总额及营业收入分别是改制前的11.9倍和4.67倍;总资产与净资产分别是公司成立之初的28.35倍和14.07倍;2016年员工人均收入是改制前的4倍。公司相继荣获包括国家科技进步奖、国家优秀工程设计金奖以及国家经典精品工程在内的385个奖项。其中,获得国家和省部级科技进步奖累计63项,包括一等奖22项、国家科技进步二等奖4项;获省部级及以上工程建设类奖项322项,包括一等奖101项。公司改制前申请专利数量34项,改制后申请专利600余项,平均年申请量保持在60余项,并获国家专利优秀奖4项,软件著作权登记22项。

“对于面向国际化的工程公司,需要有一定的融资能力,如果公司上市可以发展得更好,让触点变成拳头,实力会更强。同时,也可以在海外布局上进一步发力。”以中国瑞林目前的情况,股东个数大幅“超限”的现状,对其上市而言是一个大的障碍。不过,吴润华依然坚信可以妥善解决。他的信心并非空穴来风,回首中国瑞林改制10年来走过的历程与取得的成就,就能明白他的信心有着坚实的支撑:是发展战略的不断明确清晰、是企业文化根植人心、是员工收入的大幅增长、是改制后保稳定的坚持、是屡创新高的创新业绩、是日益加快的海外步伐……如果说10年前的改制是被迫和无奈,那么经过10年的探索发展,对于未来的机遇与挑战,都将是一种智慧自觉、创新自觉、责任自觉。

章晓波在企业宣传片结尾的一段话让记者印象深刻。他饱含深情地说:“在全球的有色企业中都有‘瑞林人’的足迹,员工非常幸福地在公司工作,这就是我一点小小的愿望吧……”

这点小小的愿望映射出的也正是几代“瑞林人”大大的“瑞林梦”。

(中国改革报、改革网记者 吴小雁 王砾尧 王岩)


(中国瑞林工程技术有限公司供图)

责编/制作 刘政 审读 袁琳


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